In dieser Episode von «Personalentwicklung auf den Punkt gebracht» beschäftigen wir uns mit der Frage, wer für die Personalentwicklung verantwortlich ist. Ist es der einzelne Mitarbeitende oder ist es vielleicht das Management? Oder sogar beide? Gehen Sie mit mir auf die Suche nach Antworten für die Personalentwicklung in Ihrem Betrieb.

Episode 038: Personalentwicklung – auf wessen Initiative? (17:04)

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Was Sie für die Personalentwicklung in Ihrer Organisation mitnehmen können

1. Betreiben Sie Personalentwickung mit einer OE-Haltung. Und erkennen Sie so, wie Ihre Organisation von jedem in die PE eingesetzten Franken oder Euro profitiert.
2. Machen Sie Betroffene zu Beteiligten. Und erhöhen Sie so die Treffsicherheit Ihrer PE-Massnahmen. Die Mitarbeitenden wissen am besten, was Sie in ihrem Arbeitsumfeld an Entwicklungsmassnahmen benötigen – und das TOP-Management hat den Weitblick für das ganze Unternehmen und damit für die strategische Personal- und Organisationsentwicklung.
3. Personalentwicklung ist Wertschätzung des Unternehmens an seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Und trägt so zur Mitarbeiterbindung bei.
4. Personalentwicklung, um die Employability Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sicherzustellen = winwin. Ihr Unternehmen nimmt damit die persönliche Verantwortung der Mitarbeitenden für ihre Arbeitsmarktfähigkeit ernst und bietet einen Rahmen dafür, z.B. durch die Bereitstellung von Zeit, Geld und Angeboten. Und Ihre Mitarbeitenden nehmen ihre Verantwortung wahr, ihr Potenzial auszuschöpfen, d.h. sie sind veränderungsbereit und sie leben nach dem Prinzip des lebenslangen Lernens.
5. Personalentwicklung ist auch Employer Branding. Als Arbeitgeber werden Sie interessante Bewerbungen erhalten und sie haben gute Chancen, dass ehemalige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wieder zu Ihnen zurückkommen.

Gemeinsam für die Zukunft, d.h. Mitarbeitende und Management ziehen am selben Strang. Das ist für mich keine Utopie, sondern meine Erkenntnis aus Erfahrung und Analyse. Sie leitet mein Handeln – als Führungskraft wie als Berater & Coach.

Take away

Nun sind Sie dran: Gerne ermutige ich Sie, Ihr Unternehmen in Sachen PE weiter zu entwickeln. Das Mindset und die konkreten Prozesse für die strategische und operative Personalentwicklung giessen Sie am besten in ein PE-Konzept – falls Sie nicht bereits ein solches haben.

Brauchen Sie einen Sparring-Partner für diesen Prozess?

Einer Zusammenarbeit mit Ihnen sehe ich mit Begeisterung entgegen.

Shownotes zu dieser Episode

Episode 22 «Personalentwicklung für kleine Budgets»

Mit dieser Episode verabschiede ich mich in eine längere Sendepause.

Ihnen wünsche ich eine gute Zeit und viel Erfolg mit Ihren Projekten. Und: In diesem Sinne: Egal, was Sie in Sachen Personalentwicklung tun – machen Sie es mit Begeisterung und Engagement.

Beste Grüsse
Olivier Inhelder

In dieser Episode von «Personalentwicklung auf den Punkt gebracht» geht es um die Frage, worauf es sich bei der Entwicklung von Führungskräften zu achten lohnt. Ein besonderes Augenmerk werfen wir dabei auf die Situation an einer Universität. Darüber unterhalte ich mich mit Marcel Lüdi. Er ist Leiter der Personal- und Organisationsentwicklung (POE) der Universität Basel.

Episode 037: Management Development (54:35)

Die Episode «Management Development» herunterladen

Was Sie für das Management Development in Ihrer Organisation mitnehmen können

1. Die Universität Basel hat sich auf die Fahne geschrieben, eine nachhaltige, wertschätzende sowie konstruktive Führungs- und Zusammenarbeitskultur an der Universität einzuführen.
2. Dafür bietet die Personal- und Organisationsentwicklung der Universität Basel Coaching und Beratung an, für einzelne bis für ganze Teams.
3. Der Welcome Day für alle neuen Angehörigen der Universität ist ein Erfolgsmodell. Es ist ein Anlass, an welchem auch das Top-Kader teilnimmt, um wichtige Informationen zu vermitteln und Fragen der Teilnehmenden aufzugreifen.
4. Wichtig für den Erfolg von Angeboten der POE ist das Marketing dieser Dienstleistungen. Nur wenn bekannt ist, was es an Unterstützungsangeboten gibt, werden diese auch nachgefragt und genutzt.
5. Das Spezielle an der Führungskräfteentwicklung an einer Universität ist, dass die Menschen dort überdurchschnittlich intrinsisch motiviert sind. Entsprechend herrschen ein Freigeist, ein starkes Bedürfnis nach Autonomie und ein hoher Anspruch an Involviertheit vor.
6. Statt pfannenfertige Produkte werden der Bedarf und die Bedürfnisse der Führungskräfte aufgenommen und mit diesen massgeschneiderte Angebote entwickelt.
7. Der Hauptunterschied bei der Führungskräfteentwicklung in einem privatwirtschaftlichen Unternehmen und einer Universität ist, dass bei Ersterem viel Steuerung topdown und flächendeckend erfolgt, während bei Zweiterem viele Subkulturen bestehen, die individuelle Lösungen wollen. Die Herausforderung ist dort, dass aus den vielen individuellen Lösungen auch etwas Gemeinsames entstehen kann. Die Vielfalt macht es schwierig ein Programm zu erstellen. Marcel Lüdi findet es allerdings erstrebenswert auch solche im Angebot zu haben.
8. Entwicklungsprozesse statt Powerseminare? Die POE der Universität Basel versteht sich als Prozessbegleiter und distanziert sich davon, pfannenfertige Lösungen anzubieten.
9. Bei der Prozessbegleitung findet eine Verbindung von Organisations- und Personalentwicklung statt. Dort zeigt sich, wo in der Organisation Entwicklungsbedarf besteht. Personal- bzw. Führungskräfteentwicklung findet in erster Linie entlang von Entwicklungsvorhaben der Organisation statt.
10. Zwischen dem Anspruch der Lehrenden an einer Universität an selbst genutzte Lernangebote und ihrem eigenen Handeln in der Lehre, also ihrer Gestaltung von Lernprozessen für ihre Studierenden, gibt es einen riesigen Gap.
11. Coaching an der Universität wird als eine Hilfe zur Selbsthilfe verstanden. Das heisst, der Einfluss des Teams Personal- und Organisationsentwicklung auf die Umsetzung und damit auf die Wirksamkeit ist gering.
12. Damit die Umsetzung gefördert werden kann, setzt die POE der Universität auf Freiwilligkeit, die Arbeit an konkreten Fragestellungen der Ratsuchenden und längerfristige Prozessbegleitung.
13. Die POE ist nicht Teil des HR. Sie sind unabhängig. Die dezentralen HR-Abteilungen sind jedoch wichtige Partner für das POE-Team.
14. Auf die Frage nach der Prognose über die Zukunft des Management Development an der Universität Basel nennt Marcel Lüdi folgende Entwicklungstendenzen. Die Angebote der POE werden noch weiter auf die Kunden zugeschnitten. Parallel dazu soll es jedoch auch MD-Programme für gewisse Themen und digitale Selbstlernangebote im Baukastensystem geben.
15. Der Kern der Standardangebote wird auch weiterhin vom Team der POE abgedeckt, weil diese sehr individuell auf die Universität zugeschnitten sein müssen. Ergänzende Angebote hingegen, die man im Baukastensystem haben kann, z.B. Arbeitstechnik, können eingekauft oder durch Kooperationen mit anderen Kantonen abgedeckt werden.

Marcel Lüdis drei Tipps, damit Management Developement gut funktionieren kann:

1. nah bei der Zielgruppe sein
2. das Top Management einbeziehen und dessen Commitment haben
3. gemeinsam entwickeln im Sinne von «Betroffene zu Beteiligten machen».

Take away

Nun sind Sie dran: Gerne ermutige ich Sie, das Management Development (MD) in Ihrem Betrieb unter die Lupe zu nehmen und allenfalls zu optimieren.

Brauchen Sie einen Sparring-Partner dafür? Gerne unterstütze ich Sie. Nehmen Sie einfach mit mir Kontakt auf.

Shownotes zu dieser Episode

Personal- und Organisationsentwicklung der Universität Basel

Beste Grüsse
Olivier Inhelder

In dieser Episode von «Personalentwicklung auf den Punkt gebracht» beschäftigen wir uns mit der Frage, wann, wie und wo Coaching als eine mögliche PE-Massnahme sinnvoll eingesetzt werden kann – und was sich dabei zu beachten lohnt. Darüber unterhalte ich mich mit Dr. Michael Loebbert. Michael Loeebert ist Leiter der Coaching Studies an der Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW.

Episode 036: Coaching wirksam einsetzen (1:00:35)

Die Episode «Coaching wirksam einsetzen» herunterladen

Was Sie für Coaching im Rahmen von Personalentwicklung mitnehmen können

1. Coaching dient aus Michael Loebberts Sicht dazu, Menschen darin unterstützen in IHREN Belangen erfolgreich zu sein.
2. Einen guten Coach macht seines Erachtens aus, dass er
   • ein professionelles Profil hat inkl. einer fundierten Coaching-Ausbildung und einer Verbandsmitgliedschaft,
   • ein grosses und sinnvoll passendes Methodenrepertoire,
   • evidenzbasierte Methoden einsetzt,
   • viel Erfahrung mit Coachingprozessen mitbringt sowie
   • das spezielle – und schwer entwickelbares Talent – hat, dem Coachee seine eigenen Antworten zu «entlocken».
3. Einzelcoaching wird dann eingesetzt, wenn es um die Kompetenzerweiterung des Einzelnen geht, Teamcoaching, wenn es darum geht als Team leistungsfähiger zu werden.
4. Für ein wirksames Coaching braucht es den Kontrakt zwischen dem Coachee und dem Coach über SEIN Anliegen, an dem er freiwillig arbeiten will. Als Ausgangslage kann es sich sehr wohl auch um ein «geschicktes» Coaching handeln.
5. «Der Chef als Coach», wie es immer wieder diskutiert wird, kann gemäss Michael Loebberts Aussage funktionieren, wenn für eine klare Rollentrennung gesorgt wird. Als Chef ist die Führungskraft für das Ergebnis des Mitarbeiters verantwortlich. Als Coach unterstützt er den Mitarbeitenden dabei, auf seine persönliche Weise gute Ergebnisse zu erzielen. Diese besondere Form des internen Coachings geht übrigens zunehmend, da sich Führung grundsätzlich wandelt – von direktiver Führung hin zu Unterstützung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
6. Demzufolge lässt sich heutzutage auch mit einer Coachhaltung wirkungsvoll führen. Coaching ist dabei ein Teil des professionellen Profils einer Führungskraft.

Michael Loebbert liess uns auch an seinem Blick in die Glaskugel teilhaben. Für die Zukunft des Coachings sieht er unter anderen folgende drei Aspekte.

1. Coaching wird sich zunehmend an seiner Wirkung, seinem Wertbeitrag, messen lassen müssen.
2. Coaching wird erschwinglich sein – und ist es auch heutzutage schon. Die Honorare eines normalen Coachs bewegen sich in der Höhe eines Handwerksmeisters. Überdies sind die benötigten Coachingstunden oft recht tief, um die anstehenden Herausforderungen zu bearbeiten.
3. Coaching wird Trainings nicht ersetzen. Es wird auch künftig beides brauchen. Coaching ist dann das Format der Wahl, wenn es um Steuerung des individuellen Leistungsprozesses geht. An Bedeutung wird es nicht nur bei Führungskräften zunehmen, sondern auch im Bereich des Job-Coachings.

Take away

Nun sind Sie dran: Coaching ist ein wirksames Instrument für die Entwicklung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Ob es IMMER das Mittel der Wahl ist, das glaube ich nicht. Deshalb lohnt sich genau hinzuschauen, wenn ein Einsatz von Coaching zur Diskussion steht. Möchten Sie Coaching für sich oder für einen Mitarbeitenden nutzen, dann sollten Sie sich unter anderem folgende 3 Fragen stellen:

1. Geht es um die Erarbeitung von konkretem Wissen oder geht es um die Unterstützung bei der Selbststeuerung? (Ersteres spricht eher für ein Training, Zweiteres für ein Coaching)
2. Geht es um die Erabeitung einer ganz individuellen Lösung?
3. Kann das Coaching, falls ein solches das optimale Format ist, durch eine interne Person oder sogar den «Chef» gemacht werden oder braucht es einen externen Coach, der eine grösstmögliche Unvoreingenommenheit gewährleistet?

Ist nach der Beantwortung dieser Fragen klar, dass ein Coaching das Mittel der Wahl ist, dann geht es an die Suche nach einem geeigneten Coach in Ihrer Nähe.

Benötigen Sie für ein aktuelles Projekt einen kompetenten und erfahrenen Coach? Mit einem kostenlosen Rechercheauftrag kommen Sie ressourcensparend und diskret zu qualifizierten Angeboten aus unserem grossen, «interdisziplinären» Netzwerk. Ihrer Anfrage sehe ich mit Begeisterung entgegen.

Shownotes zu dieser Episode

Website von Michael Loebbert

Coaching Studies FHNW

Sonnige Sommergrüsse
Olivier Inhelder

In dieser Episode von «Personalentwicklung auf den Punkt gebracht» geht es um Zusammenhänge zwischen erfolgreichen Veränderungsprozessen und Personalentwicklung. Sie erhalten Antworten auf Fragen wie:
Was hat Organisationsentwicklung mit Personalentwicklung zu tun und umgekehrt?
Was hat das Lernen von Menschen und von Organisationen gemeinsam? Und wo ist es verschieden?
Wie sieht ein Transformationsprozess idealtypisch aus?
Wie entwickeln sich Organisationen? Und was sind die Gelingensbedingungen dafür?
Wie könnte Personalentwicklung im Rahmen von Change Prozessen gestaltet sein?

Als Gast zu diesem spannenden Thema habe ich Dr. Gerhard Fatzer. Als renommierter Experte für Transformation und Autor zahlreicher Bücher spricht er mit mir über Wechselwirkungen zwischen Personalentwicklung und Organisationsentwicklung. In dieser Episode steckt eine ganze Menge Erfahrung und Forschung drin.
Reinhören lohnt sich – versprochen!

Episode 035: Personalentwicklung in Veränderungsprozessen(46:16)

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Was Sie für Ihre Personalentwicklung und Organisationsentwicklung mitnehmen können

1. Die Entwicklung von Organisationen und auch die Personalentwicklung sind vor allem das Kreieren einer Haltung der Offenheit und Vorurteilslosigkeit gegenüber der Zukunft.
2. Ein idealtypischer Entwicklungsprozess startet mit der Führungscrew, also Top down und bezieht nach und nach alle relevanten Gruppen mit ein, d.h. die Betroffenen zu Beteiligten machen. Die Ergebnisse aus dem Change Projekt können für die gesamte Organisation nutzbar gemacht werden.
3. Es müssen Themen bearbeitet werden, die aus dem praktischen Alltag stammen. Und das Gelernte muss im praktischen Alltag anwendbar sein.
4. Eine zentrale Erfolgsbedingung für Organisationsentwicklungsvorhaben ist das Einverständnis vom CEO bis zur Hilfskraft, dass man sich auf einen Veränderungsprozess einlässt (Commitment von allen).
5. Das Verständnis von Führung muss neu gedacht werden. Nicht eine Person ist bestimmend, sondern situativ übernehmen einzelne oder eine Gruppe die Steuerung. Und diese Personen gibt es nicht schon fix und fertig, sondern sie müssen entwickelt werden – im Rahmen von entsprechenden Change Projekten.
6. Die Führungskräfte werden in Transformationsprozessen befähigt, dass sie die Steuerung des ganzen Prozesses übernehmen und die Mitarbeitenden einbeziehen können. Das geschieht beispielsweise durch Coaching.
7. Die «lernende Organisation», von der oft gesprochen wird, ist ein Ideal. In Organisationen lernen immer die Menschen und Menschengruppen – eben in Kontext der Organisation. Das Lernen in Organisationen hat immer etwas mit Musterbildung zu tun – und mit Verlernen von alten Mustern, vom Loslassen.
8. Personalentwicklung ist ein Teil und eine spezielle Aufgabe von und in der Organisationsentwicklung. Organisationen können sich nur verändern, wenn sich auch die darin tätigen Menschen verändern – und umgekehrt. Demnach macht Personalentwicklung nur Sinn, wenn sie strategisch in die Entwicklung der ganzen Organisation eingebettet ist.
9. Ad hoc PE und strategische PE sind keine Gegensätze, sondern aus der strategischen Planung ergeben sich ad hoc Anlässe, wo Komplexität zu meistern ist.
10. So gesehen war in den letzten Jahren die Entwicklung der Personalentwicklung vom Gedanken der Planbarkeit mit schönen Weiterbildungsprogrammen hin zu Agilität folgerichtig.

Shownotes zu dieser Episode

Website von Dr. Gerhard Fatzer

Publikationen von Dr. Gerhard Fatzer
„Supervision und Beratung“, EHP 2005
„Gute Beratung“, EHP 2005
„Qualität von Beratung: Supervision-Coaching-OE“, EHP 2002 (mit W. Looss, K. Rappe Giesecke)
„Organisation und Inspiration“, EHP 2015
„Gruppe als Methode“, EHP 2012
„Ganzheitliches Lernen“, EHP 2012

Zeitschrift „Profile“ 20, Jubiläumsnummer, Verlag EHP.

Literaturempfehlungen von Dr. Gerhard Fatzer:
Peter Senge; „Fünfte Disziplin“ Klett 2002

Take away

Nun sind Sie dran: Gerne ermutige ich Sie, einen Impuls aus dieser Podcast-Folge über «Personalentwicklung in Veränderungsprozessen» in den nächsten Tagen weiter zu verfolgen und beim nächsten Change Projekt in Ihrem Betrieb umzusetzen. Meiner Erfahrung nach stossen Personalentwicklungsmassnahmen, die nahe an laufenden Veränderungen angesiedelt sind – und damit gleichzeitig die Mitarbeitenden «ins Boot holen» auf positive Resonanz.
Machen Sie die Probe aufs Exempel.

Brauchen Sie einen Sparring-Partner für eine Neuausrichtung Ihrer Personalentwicklung? Dann freue ich mich über Ihre Kontaktnahme (inhelder@beratungspool.ch oder 079 479 47 06).

Übrigens: Meine Unterstützung können Sie auch als Zoom- oder E-Mail-Coaching in Anspruch nehmen.

Sonnige Sommergrüsse
Olivier Inhelder

In dieser Episode von «Personalentwicklung auf den Punkt gebracht» geht es um die Frage, was zu gewinnen ist, wenn ein Unternehmen in die Entwicklung seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter investiert – und die Risiken, wenn darauf verzichtet wird.

Darüber unterhalte ich mich mit Sabine Fünck. Sie hat lange im HR gearbeitet. Vor einigen Jahren hat sie die Seite gewechselt und berät nun Unternehmen und Organisationen im Bereich Personal- und Organisationsentwicklung. Sabine Fünck nimmt dabei kein Blatt vor den Mund. Mit ihrer erfrischend direkten Art benennt sie, was Sache ist.

Hören Sie also mein Interview mit der sympathischen Wienerin.

Episode 034: Können Sie sich keine Personalentwicklung leisten? (47:11)

Die Episode «Können Sie sich keine Personalentwicklung leisten?» herunterladen

Was Sie für Ihre Personalentwicklung mitnehmen können

1. HR-Leiterinnen und –Leiter sollten Menschen verstehen – und nicht administrieren.
2. Externe Beraterinnen und Berater schauen mit einem anderen Blick auf ein Unternehmen als dies die Personalfachleute tun. Denn: Letztere haben eher den Blick auf die Verwaltung des Personals, während die externen Fachleute Hinweise geben können, was in Sachen Personalentwicklung Sinn machen könnte und wo die beschränkten Mittel am optimalsten eingesetzt werden könnten.
3. Nicht für alle Themen ist ein Training sinnvoll. Externe Beraterinnen und Berater können aufgrund ihrer Expertise Alternativen aufzeigen.
4. Unternehmen, die in Sachen Personalentwicklung erfolgreich unterwegs sind, wählen einerseits Entwicklungsmassnahmen ganz gezielt aus und andererseits erkennen sie die Dynamik, mit welcher die Menschen zusammenarbeiten.
5. Das wichtigste Ziel in der Personalentwicklung ist, dass die Menschen so entwickelt werden, dass sie gut zusammenarbeiten können.
6. Es geht um die Sinnstiftung und Wertigkeit der Arbeit, damit sich Mitarbeitende mit dem Unternehmen identifizieren können.
7. Zentral ist nicht die Frage, ob es sich ein Unternehmen leisten kann, sein Personal zu entwickeln, sondern ob es sich leisten kann, es nicht zu tun.
8. Wie definiert sich die Unternehmung und wie setzt sie ihre Personalentwicklung um? Sabine Füncks Erfahrung ist, dass diese beiden Ziele häufig in unterschiedliche Richtungen gehen. Dann fällt es den Menschen sehr schwer, sich mit dem Unternehmen zu identifizieren.
9. Grundsätzlich geht es darum, alle Mitarbeitende zu entwickeln. Aber den Führungskräften fällt eine zentrale Rolle zu.
10. Die Personalentwicklung ergibt sich aus der Organisationsentwicklung, also aus der geplanten, strategischen Ausrichtung.
11. Menschen können sich nicht entwickeln, wenn sich die Organisation nicht entwickelt – und eine Organisation kann sich nicht (wirtschaftlich) entwickeln, wenn sich die in ihr tätigen Menschen nicht entwickeln.
12. Es geht um die Frage: Was hat die strategische Ausrichtung des Unternehmens mit MIR zu tun? Und das muss jedem klar sein – von ganz oben bis ganz unten in der Hierarchie.
13. Ein Perspektivenwechsel ist nötig von Personalentwicklung als Trainingswerkzeug hin zu Personalentwicklung als Unternehmesrealisierung. Es geht darum, die Menschen zu bewegen, die Unternehmensstrategie umzusetzen.
14. Es geht letztendlich in der Personalentwicklung darum, die Strategie der Organisationsentwicklung umzusetzen und die Menschen zu bewegen, ihre Arbeit zu machen auf der Basis der tragfähigen Beziehungen innerhalb des Unternehmens.
15. Führungskräfte haben die Aufgabe, ihren Mitarbeitenden zu ermöglichen, ihren Job so gut wie möglich zu machen – mit jeglicher Hilfestellung, die sie brauchen.
16. Sabine Füncks Prognose für die Entwicklung in den nächsten 5 Jahren: Führungskräfte und Leistungsträger werden dorthin gehen, wo man sie persönlich wahrnimmt. Und das sind die zentralen Themen, die die Personalentwicklung prägen werden.

Shownotes zu dieser Episode

Website von Sabine Fünck

Sonnige Sommergrüsse
Olivier Inhelder

In dieser Episode von «Personalentwicklung auf den Punkt gebracht» beschäftigen wir uns mit einer aktuellen Studie über die Personalentwicklung in der Schweiz.

Über die interessanten Forschungsergebnisse zur Personalentwicklung unterhalte ich mich mit Dr. Silvan Winkler, dem Leiter der Studie. Kennen gelernt habe ich Silvan Winkler an der diesjährigen Personal Swiss, als er die überraschenden Erkenntnisse aus der Studie der GfK, des grössten Meinungs- und Marktforschungsinstituts der Schweiz, vorstellte.

Hören Sie zu und lassen Sie sich ebenfalls überraschen!

Episode 033: Personalentwicklung in der Schweiz (32:42)

Die Episode «Personalentwicklung in der Schweiz» herunterladen

Wichtige Ergebnisse der Studie über Personalentwicklung in der Schweiz

1. Der Arbeitsinhalt und das Teamwork sind für Mitarbeitende absolut zentral, während die Weiterentwicklung im Ranking auf den hinteren Rängen zu finden ist – von 15 Themen auf dem zweitletzten Rang –nur der Lohn wird noch tiefer bewertet. ;-)
2. Das tiefe Ranking ist Folge der Kluft zwischen den Erwartungen der Mitarbeitenden in diesem Bereich und der Erfüllung der Erwartungen durch den Arbeitgeber.
3. Mitarbeitende, die weniger als ein Jahr im Unternehmen sind, sind deutlich zufriedener als solche, die 6 bis 10 Jahre im Betrieb sind. Und auch jüngere Personen sind deutlich zufriedener als ihre älteren Kolleginnen und Kollegen. Werden gewisse Personengruppen wohl vernachlässigt?
4. Weiterbildung ist kein Treiber für Mitarbeiterengagement (= Identifikation + Leistungsbereitschaft + Bindung).
5. Es gibt deutliche Unterschiede in der Bewertung der Weiterentwicklung. Banken und Versicherungen erhalten derzeit die tiefsten Zufriedenheitswerte.
6. Nicht nur grosse Unternehmen haben in der Studie gute Werte erhalten, sondern auch KMU mit weniger als 15 Mitarbeitenden. Die Unternehmensgrösse ist also längst kein Garant für attraktive Weiterentwicklungsmöglichkeiten.
7. Der viel diskutierte Fachkräftemangel könnte selbstgemacht sein, wenn man bedenkt, wie viele Unternehmen es vernachlässigen, ältere Mitarbeitenden weiter zu entwickeln und zu fördern und so die Chance verpassen, hochkarätige Talente langfristig fit zu halten.
8. Mit zunehmendem Alter steigen die Erwartungen an die Weiterentwicklungsangebote. Neues und in die Praxis tranferierbares wird erwartet, statt immer dieselben Seminarkonzepte.
9. Der Trend geht Richtung Flexibilisierung der Weiterentwicklung. Stichworte sind mehr  Eigenständigkeit, mehr Selbstintiative, mehr Eigenverantwortung.

Möchten Sie die Studie erhalten? Dann kontaktieren Sie Herrn Winkler per E-Mail.

Shownotes zu dieser Episode

Website der GfK

E-Mail von Dr. Silvan Winkler

PE-Check

Beste Grüsse
Olivier Inhelder

In dieser Episode von «Personalentwicklung auf den Punkt gebracht» beschäftigen wir uns mit der digitalen Version des Seminars – eben dem Webinar. Der Begriff Webinar setzt sich zusammen aus «Web», also den Internet und «Seminar».

Über dieses spannende Format für Personalentwicklung unterhalte ich mich mit Mira Giesen.

Durch Ihren Podcast «Mit Webinaren erfolgreich» ist sie Ihnen vielleicht dem bereits bekannt. Ich selber bin auf Mira gestossen, als ich mich vor einiger Zeit mit Webinaren intensiv zu beschäftigen begann. Als Teilnehmer nutze ich Webinare schon seit Jahren. Und irgendwann lag es auf der Hand, dass ich Webinare auch in meinem Berufsalltag einsetzen wollte. Woher aber das nötige Fachwissen nehmen? Als häufiger Podcasthörer und weil ich selber Podcaster bin, war Miras Podcast genau das, was ich brauchte. Sie hat mich motiviert, Webinare einzusetzen und mich inspiriert, wie ich dies wirksam tun kann.

Lassen Sie sich überraschen, was Mira über die Gestaltung wirksamer Webinare und den Einsatz dieses PE-Formats in der Personalentwickung zu erzählen weiss. Es lohnt sich – versprochen!

Episode 032: Personalentwicklung über Webinare (55:33)

Die Episode «Personalentwicklung über Webinare» herunterladen

Das Wichtigste über «Personalentwicklung über Webinare» zusammengefasst

1. Personalentwicklung wird von vielen Mitarbeitenden wie auch von vielen Betrieben als nice-to-have gesehen – und deshalb deren geringe Priorität auch ohne grosses Bedauern hingenommen.
2. An Personalentwicklung wird oft mit einer defizitorientierten Haltung herangegangen. Die Botschaft «Tun Sie dies oder das für Ihre Entwicklung» kann einem deshalb gut «in den falschen Hals kommen». Entwicklung ist kein Treiber für Engagement. Dieses Forschungsergebnis einer grossen, aktuellen Studie in der Schweiz, die Mitte Mai 2017 veröffentlicht wird, ist auf der Grundlage dieser Lesart gut nachvollziehbar.
3. Personalentwicklung wird häufig nur mit dem Fokus der fachlichen Qualifikation gesehen. So lange im Betrieb gemacht wird, was man schon immer gemacht hat, reichen auch die fachlichen Qualifikationen, die man schon hat. Da wäre eine Entwicklung in der Tat nur «nice-to-have».
4. Exzellente Unternehmen liefern mehr als nur die solide, fachliche Qualität, die mit den bereits gut ausgebildeten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern möglich ist. Sie sorgen für Kundenbegeisterung. Und dafür braucht es Entwicklungen der Mitarbeitenden im Kontext des Teams, damit der Funke überspringt. Organisationen, die Kundenbegeisterung anstreben, für die ist Personalentwicklung m.E. ein «must-have».
5. Personalentwicklung ohne echten Schmerzpunkt (defizitorientierte Sicht) bzw. ohne klare Vision über das zu Erreichende (lösungsorientierte Sicht) ist tatsächlich ein «nice-to-have». Erst die klare Sicht auf das Ergebnis und den erforderlichen Weg dorthin macht Personalentwicklung zu einem «must-have».
6. Ob Personalentwicklung ein «nice-to-have» oder ein «must-have» ist, hängt zu einem beachtlichen Teil davon ab, was das Management darüber denkt UND vorlebt. Um Entwicklung zu einem spürbaren «must-have» werden zu lassen, braucht es Führungskräfte, die nicht nur für Personalentwicklung sensibilisiert sind, sondern auch gekonnt auf deren Klaviatur spielen können.

Shownotes zu dieser Episode

Website von Mira Giesen

Podcast & Blog «Mit Webinaren erfolgreich»

Facebook-Gruppe «Erfolgreich mit Webinaren»

Webinartool Adobe Connect

Webinartool GoToTraining

Flyer LeaderSHIP herunterladen

Schreiben Sie mir Ihre Erfahrungen mit Webinaren – insbesondere in der Personalentwicklung.

Beste Grüsse
Olivier Inhelder

In der Episode geht es um die Motive für Personalentwicklung. Sie erhalten Antworten auf die Fragen:

• Was hindert Mitarbeitende wie auch Unternehmen in Entwicklung zu investieren?
• Was könnte Personalentwicklung von nice-to-have zu must-have machen?

Episode 031: Personalentwicklung – nice to have? (15:52)

Die Episode «Personalentwicklung – nice to have?» herunterladen

Das Wichtigste über «Personalentwicklung – nice to have» zusammengefasst

1. Personalentwicklung wird von vielen Mitarbeitenden wie auch von vielen Betrieben als nice-to-have gesehen – und deshalb deren geringe Priorität auch ohne grosses Bedauern hingenommen.
2. An Personalentwicklung wird oft mit einer defizitorientierten Haltung herangegangen. Die Botschaft «Tun Sie dies oder das für Ihre Entwicklung» kann einem deshalb gut «in den falschen Hals kommen». Entwicklung ist kein Treiber für Engagement. Dieses Forschungsergebnis einer grossen, aktuellen Studie in der Schweiz, die Mitte Mai 2017 veröffentlicht wird, ist auf der Grundlage dieser Lesart gut nachvollziehbar.
3. Personalentwicklung wird häufig nur mit dem Fokus der fachlichen Qualifikation gesehen. So lange im Betrieb gemacht wird, was man schon immer gemacht hat, reichen auch die fachlichen Qualifikationen, die man schon hat. Da wäre eine Entwicklung in der Tat nur «nice-to-have».
4. Exzellente Unternehmen liefern mehr als nur die solide, fachliche Qualität, die mit den bereits gut ausgebildeten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern möglich ist. Sie sorgen für Kundenbegeisterung. Und dafür braucht es Entwicklungen der Mitarbeitenden im Kontext des Teams, damit der Funke überspringt. Organisationen, die Kundenbegeisterung anstreben, für die ist Personalentwicklung m.E. ein «must-have».
5. Personalentwicklung ohne echten Schmerzpunkt (defizitorientierte Sicht) bzw. ohne klare Vision über das zu Erreichende (lösungsorientierte Sicht) ist tatsächlich ein «nice-to-have». Erst die klare Sicht auf das Ergebnis und den erforderlichen Weg dorthin macht Personalentwicklung zu einem «must-have».
6. Ob Personalentwicklung ein «nice-to-have» oder ein «must-have» ist, hängt zu einem beachtlichen Teil davon ab, was das Management darüber denkt UND vorlebt. Um Entwicklung zu einem spürbaren «must-have» werden zu lassen, braucht es Führungskräfte, die nicht nur für Personalentwicklung sensibilisiert sind, sondern auch gekonnt auf deren Klaviatur spielen können.

Take away

Nun sind Sie dran: Gerne ermutige ich Sie, den Stellenwert zu klären, den Personalentwicklung für Sie selber und in Ihrem Betrieb hat. Ist Personalentwicklung nur ein «nice-to-have» oder gibt es eine attraktive Zukunftsvision, für deren Erreichung die Entwicklung ein «must-have» darstellt?

Folgende Fragen könnten dabei nützlich sein:

1. Welches Motiv von mir oder auch von meinem Arbeitgeber steckte hinter der letzten Entwicklungsmassnahme, die ich umgesetzt habe?
2. Von wem ging die Initiative für diese Entwicklungsmassnahme aus?
3. Was habe ich durch diese Massnahme erreicht, was hat sie mir ermöglicht?
4. Was wäre das Schlimmste gewesen, wenn ich diese Massnahme nicht umgesetzt hätte?
5. Welche Entwicklungsmassnahme möchte ich als nächstes für mich (und/oder für mein Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter) anpacken – und was wird erst und nur durch diese Massnahme (in der benötigten Qualität) möglich?

Brauchen Sie einen Sparring-Partner, um die Personalentwicklung und deren Stellenwert in Ihrer Organisation voran zu bringen? Dann freue ich mich über Ihre Kontaktnahme.

Beste Grüsse
Olivier Inhelder

Diese Episode von «Personalentwicklung auf den Punkt gebracht» hat den Fokus – Führungstraining – alle im gleichen Boot. Was es mit diesem zweideutigen Titel auf sich hat…

«Alle im gleichen Boot» meint als Metapher, dass Menschen in der gleichen Lage sind, dasselbe Schicksal teilen, am gleichen Strang ziehen, aufeinander angewiesen sind und mit vereinten Kräften eine schwierige Lage meistern. Die beliebte Redensart vom Boot, in dem wir alle sitzen, steht für menschliches Verhalten, wenn es um das Bewusstsein von Zusammengehörigkeit in einer bestimmten (meist schwierigen) Situation geht.

«Alle im gleichen Boot» lässt sich aber auch ganz wörtlich nehmen, d.h. man lässt eine Gruppe Menschen im September mit einigen Führungskräften auf einen Törn gehen. Auf keinen gewöhnlichen Törn allerdings, sondern eine Seefahrt, die der Führungskräfteentwicklung dient. Leader und Leadership auf einem Leader SHIP.

Geht das überhaupt oder wird hier eine Plauschwoche auf dem Schiff dem Arbeitgeber als «Weiterbildung» verkauft und dann auf Geschäftskosten der Segellust gefrönt? Und da wäre auch noch: Inwieweit lässt sich Führen überhaupt lernen?

Fragen über Fragen. Mögliche Antworten darauf gibt Sergio Jost, passionierter Segler, ausgebildeter Arbeits- und Organisationspsychologe, Coach BSO – und selber Führungskraft.

Episode 030: Führungstraining – alle im gleichen Boot (42:24)

Die Episode «Führungstraining – alle im gleichen Boot» herunterladen

Das Wichtigste über Führungskräfteentwicklung und das Führungstraining LeaderSHIP zusammengefasst

1. Führen ist lernbar. Dies zum einen Teil über «Learning by doing» und zum anderen Teil über entsprechende Aus- und Weiterbildung. «Menschen sind nicht, sie werden.» (Zitat von Sonja Radatz)
2. Für eine erfolgreiche Entwicklung braucht es zwei Voraussetzungen: das Wollen sowie eine auf Vertrauen beruhende Beziehung zwischen dem Lernenden und dem Coach / Trainer.
3. Es gibt verschiedene Lerntypen. Manche brauchen das Erfahrungslernen. Entwicklung im Rahmen eines Outdoor-Trainings bietet dieses.
4. Segeln hat viel mit Führung zu tun. Die äusseren Bedingungen zwingen die Teilnehmenden zu Anpassungen und Veränderungen der Wahrnehmung, d.h. konkret, dass sie sich für neue Ideen, Kommunikationsmuster und Begegnungen zwangsläufig öffnen müssen.
5. Sich gegenüber Veränderungen immun zu verhalten, ist ein völlig normales, menschliches Bestreben. Durch die äusseren Umstände, wie sie eben beim Segeln vorhanden sind, wird dieses aufgeweicht, weil diese speziellen Umstände einen Einfluss auf das eigene Bewertungssystem und damit auf das Lernen haben. Das hat viel mit Führung, Selbstführung und Selbstmanagement zu tun.
6. Während des Führungstrainings auf See werden die Erfahrungen reflektiert, besprochen und so fruchtbar für den einzelnen und für das Team gemacht. Das Instrument der Wahl sind die alltäglichen Metaphern an Bord, z.B. am gleichen Strick ziehen, die Segel setzen und streichen oder den Anker lichten.
7. Das Führungstraining auf einem Plattbodenboot findet vom 11. bis 15. September 2015 im IJsselmeer statt.

Shownotes zu dieser Episode

Website LeaderShip von Sergio Jost

Flyer LeaderSHIP herunterladen

Beste Grüsse
Olivier Inhelder

In dieser Episode von «Personalentwicklung – gemeinsam oder einsam» befassen wir uns mit der Frage, wann es sich lohnt Personalentwicklung gemeinsam mit anderen zu machen und wann es auch gut im Alleingang geht.

Episode 029: Personalentwicklung – gemeinsam oder einsam? (11:04)

Die Episode «Personalentwicklung – gemeinsam oder einsam» herunterladen

Das Wichtigste über gemeinsame oder individuelle Personalentwicklung zusammengefasst

Ob allein oder gemeinsam mit anderen gelernt wird, das ist für viele Menschen eine Grundeinstellung.

Ich meine damit, dass es verschiedene Lerntypen gibt.

Diese lassen sich beispielsweise einteilen in Menschen, denen die Kognition beim Lernen im Zentrum steht. Das sind oft Lerner, die sich autodidaktisch neues Wissen und neue Kompetenzen aneignen können.

Bei einer zweiten Gruppe steht die Sozialität im Zentrum. Sie besucht bevorzugt Seminare oder Teamentwicklungsmassnahmen, wo das gemeinsame Tun und Erleben eine wichtige Rolle spielt.

Und dann gibt es noch die Menschen, denen Aktion beim Lernen wichtig ist. Ob diese im Alleingang oder mit anderen zusammen stattfindet, das hängt meines Erachtens mit der zweiten Präferenz im Dreieck Kognition – Sozialität – Aktion zusammen.

Personalentwicklung richtig vermitteln

Führungskräfte, die für Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Personalentwicklungsmassnahmen aufgleisen, tun gut daran, die Präferenz ihrer Mitarbeitenden im Auge zu haben. Aber das ist noch nicht alleiniges Kriterium.

Lernen ist mehr als das Erwerben abrufbaren Wissens. Klar, Wissen gehört immer auch dazu, wenn es um die Entwicklung von Kompetenzen geht. Bei der Entscheidung, ob auf eine Massnahme in einer Gruppe gesetzt werden soll oder individuelles Lernen der bessere Weg ist hängt von Zweierlei ab: Vom Thema und vom Ziel.

Die Ziele von Personalentwicklung

Je nach Inhalt und Ziel der Personalentwicklungsmassnahme lässt sich das Ziel durch individuelles, von anderen unabhängiges Lernen gut erreichen.

Beispiele sind hier das Erlernen einer neuen Software oder von Geschäftskorrespondenz. Hier kann mit guten Unterlagen problemlos in eigenem Tempo und im bevorzugten Rhythmus individuell gearbeitet werden.

Anders sieht es bei Inhalten und Themen aus, wo es zu einem grossen Teil um die Entwicklung von Selbst- oder Sozialkompetenz geht. Da ist der Austausch in einer Kursgruppe optimal. Schliesslich geht es oft auch darum, individuelle Lösungen zu entwickeln – und da können Kolleginnen und Kollegen eine beachtliche Überstützung bieten. Diese müssen übrigens nicht unbedingt aus dem eigenen Team sein, obwohl auch das durchaus angebracht sein kann.

Beispiele sind hier Führungskräftetrainings, Produktivitätstrainings, Teamentwicklung oder Kollegiale Beratung.

Veränderungen in der Arbeitswelt und technische Entwicklungen machen Präsenzveranstaltungen vor Ort nicht zwingend nötig, um gemeinsam mit anderen zu lernen. Der Austausch in Erfolgsteams, die sich regelmässig über Skype treffen oder der Austausch einer Kursgruppe in einem geschlossenen Forum sind Formen, die sich bewährt haben.

Personalentwicklung wirksam gestalten

Ich selber bin davon überzeugt, dass in vielen Fällen eine Kombination von gemeinsamem Lernprozess in der Gruppe und von Lernen «im stillen Kämmerlein» ist. So kann die jeweilige Lernform innerhalb einer Massnahme passgenau ausgewählt werden. Das ermöglicht, die Vorteile der einen wie der anderen Lernform gezielt zu nutzen.

Weil bei Themen, wo es um Interaktion, Kommunikation und Kooperation geht, Lernen in der Gruppe deutliche Vorteile gegenüber dem Lernen im Alleingang bietet bzw. dieses optimal ergänzt.

Beste Grüsse
Olivier Inhelder